事業紹介

なぜ、多くの会社はIPOを断念してしまうのか？

IPOに向けた準備は、売上や利益が伸びてきてからという経営者も多いものです。 IPOには監査法人の監査証明がついた決算書が必要となります。監査法人は、単に、決算書の残高があっているか、会計処理が適切かどうかをチェックするだけではありません。上場企業として、しっかりとした内部管理体制が整備運用されているかを監査します。
IPOは「オーナー企業」、いわゆる「オレの会社」が、社会の公器である「パブリックカンパニー」へと進化することですから、パブリックカンパニーにふさわしい経営体制になっている必要があるのです。

IPOを目指すにあたっては、社内で「IPO準備室」などを設けて、IPOプロジェクトを立ち上げるのが一般的です。
それまでIPOを考えずに経営してきた会社が、IPOプロジェクトを立ち上げて必要な体制を作りはじめるのは大きな負担になります。特に、管理や組織を後回しにしてきた会社では、企業文化の方向転換ともいうべき変革が迫られます。「売上が増えるわけではないのに、なぜこんなことをしなくてはいけないのか」という気持ちを、経営トップから社員１人１人まで、捨てきることは簡単ではありません。

IPOプロジェクトを進めていくにあたっては、IPOコンサルタントの力を借りることもよくあります。一般的なIPOコンサルタントは、規定整備や上場申請書類作成などの作業は得意でも、企業文化に踏み込むような変革まではできません。

また、「オレの会社」であれば会社とオーナー個人との取引は問題にされませんが、上場会社では会社と経営者との取引は基本的には認められません。たとえば、オーナー個人が所有する不動産を会社の事業に使ってしまっている場合、その不動産を会社が買い取るなどして取引を解消する必要がありますが、資金や税務などの問題が立ちはだかります。

IPOを断念してしまうのは、売上高などの業績が想定どおりに伸びなかった会社だけではありません。業績面の問題はなくても、こういった経営管理面の課題をクリアーできずに、IPOを断念してしまう会社が多いのが現実です。
時間をかければどうにかなるわけではありません。近年のIPOは、設立から10年程度の会社が多くなっています。それ以上に業歴が長くなると、IPOは近づくのではなく遠ざかるのです。

グロース市場全社版

会社設立時からIPOを目指すのがIPOの最短距離

会社を設立して自然体で経営していると、知らず知らずのうちに、IPOから遠ざかってしまうような経営判断をつみかさねてしまいがちです。
IPOの準備をはじめるのが遅くなればなるほど、取り戻すために必要なことが増え、負担が大きくなってしまうのです。

本気でIPOを目指すなら、すこしでも早く、できれば、会社の設立時から、IPOを視野に入れた経営をすべきす。
IPOに向けての「あるべき姿」を知って、最初から、その方向に向かっていくことこそが、IPOの準備の負担を軽くし、IPOの可能性を高めます。

設立後１０年でIPOを実現するロードマップ

• 01

  会社設立

  会社設立時にもっとも大切なのは株主構成。
  たとえば、軽い気持ちで友人からの出資を受け入れてしまうと、オーナーの持株比率が下がってしまいます。すると、その後、事業拡大にともなって必要な増資をする時にオーナーの持株比率がさらに下がり、経営権を維持することが難しくなってしまいます。創業時に必要な株主と、IPOに役立つ株主は、同じではありません。
  また、たまたま設立時に出資しただけの株主がIPOで利益を得ると、IPOまでの労苦をともにした役職員とのバランスに不公平感を抱いてしまうこともあるかもしれません。
  ビジネスモデルについては、成長性が必要です。たとえば、ＩＴビジネスでは、システムの受託開発より、サブスクリプションモデルによる独自性の高いＩＴサービスのほうが上場しやすい傾向があります。

  かえでのサポート

  IPOを目指して会社を設立する方を対象に、無料で2時間程度のレクチャーをします。IPOを目指すにあたっては、「あるべき姿」を知り、方向を間違えないことがとても大切です。

• 02

  アーリーステージ (１～３期)

  会社設立後まもない時期は、まだビジネスモデルも確立しておらず、目先の売上を追うだけで大変です。
  こういった時期だからこそ、上場企業マインドのある企業文化を培っていくことが大切です。

  オーナー企業
  マインド

  ・オーナーと会社の財布は同じ
  ・（節税のために）利益を出さない
  ・管理はコストは必要悪

  上場企業
  マインド

  ・経営者と会社の財布は別
  ・利益を出す
  ・管理は強い会社になるための武器

  公私混同や法令違反をしないようにし、サービス残業やパワハラもないような会社にします。
  また、安易にオーナーやオーナーの親族が所有する不動産を会社の事業に使ったり、オーナーが設立した別会社と取引をはじめたりすることのないよう気をつける必要があります。

  かえでのサポート

  企業文化が固まる前に、少しでも早くご相談いただくことで、IPOに近づくための「あるべき姿」を共有します。
  アーリーステージでは、IPOに必要な経営管理という意味では、何かをすべきというよりは、将来問題となるようなことをしないことが重要です。

• 03

  管理体制整備 (４～６期)

  事業の成長に伴い、少しずつ管理体制を整備していきます。
  経理面は税理士に丸投げしていた会社も、規程類や予算管理体制を整備するなどの取り組みを進め、経理体制を自立化していきます。
  稼げる会社になってから管理をしっかりするのではなく、管理をしっかりするからこそ稼げる会社になります。健康管理が嫌いな一流のスポーツ選手はいないのです。
  弊社では、横領などの不正が起きてしまった場合の不正調査も行っておりますが、不正が起きてしまう会社では、管理体制が不十分なことが多く見られます。時間をかけて積み上げてきた管理体制は、IPOのために付け焼刃的に整えられたものではなく、会社の安全と成長のために魂が入ったものになります。

  かえでのサポート

  会社の状況にあわせて、フルカスタマイズで、経理体制整備、管理体制整備、規程整備、監査法人・証券会社選定、資本政策策定、事業計画策定などをサポートします。
  会社は人手不足にもなりがちですが、弊社は、積極的に現場に入って、手を動かします。

• 04

  IPO プロジェクト (７～９期)

  社内で「IPO準備室」などを設けて、IPOプロジェクトを立ち上げます。
  IPOには、監査法人の監査証明のついた決算書が２期必要なので、IPOプロジェクトの期間は最短で3年が目安です。
  IPOプロジェクトを立ち上げてから管理体制の整備をはじめるのではなく、IPOプロジェクトを立ち上げるときには管理体制の整備が終わっているのが理想です。整備してきた管理体制を運用し、監査法人の監査を受けます。
  上場申請書類を作成・提出して証券会社・取引所の審査を受けます。
  グロース市場の上場審査基準に売上高や利益の基準はありませんが、実際に上場した会社をみると、売上高１０億円以上で右肩上がりの成長をしていることが１つの目安となります。利益面では赤字上場の会社もあり、利益より売上成長が重視されています。

  かえでのサポート

  管理体制の整備運用や上場審査書類の作成をサポートします。
  監査法人、証券会社など関係者も増え、プロジェクトの進捗管理が重要になってきます。プロジェクト全体をコーディネートし、効率的にプロジェクトを進めていきます。

• 05

  IPO (１０期)

  名実ともに、パブリックカンパニーとしてのスタートです。
  会社の信頼性や知名度が高まり、資金調達や人材採用の面でメリットがあるだけでなく、役職員ともに、これまで以上に誇りをもって働ける会社となり、より一層の成長を目指していきます。